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我的写e生活明天的幸福要靠今天修! |
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和尚与安迪的哲理 原来只想给大家讲个故事的，结果岔得远了，写了一堆自己的感想，或许只是画蛇添足吧。 有这样一个故事： 有两个和尚住在隔壁，所谓隔壁就是隔壁那座山，他们分别住在相邻的两座山上的庙里。这两座山之间有一条溪，于是这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之他么变成为了好朋友。 就这样时间在每天挑水中不知不觉已经过了五年。突然有一天左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想："他大概睡过头了。"便不以为意。 哪知道第二天左边这座山的和尚还是没有下山挑水，第三天也一样。过了一个星期还是一样，直到过了一个月右边那座山的和尚终于受不了，他心想："我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。" 于是他便爬上了左边这座山，去探望他的老朋友。 等他到了左边这座山的庙，看到他的老友之后大吃一惊，因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他很好奇地问："你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？" 左边这座山的和尚说："来来来，我带你去看。"于是他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说："这五年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，能挖多少就算多少。如今终于让我挖出井水，我就不用再下山挑水，我可以有更多时间练我喜欢的太极拳。" 看了这篇文章，似有磷光乍现之感，怪不得自己一直都没有安全感啊：我们在公司领的薪水再多，那都是挑水。而把握下班后的时间挖一口属于自己的井，等未来年纪大了，体力拚不过年轻人了，才能还有水喝，而且喝得很悠闲。 回头看看父母，辛苦一辈子积攒的养老金，只是我工作一年的收成。父亲大病住了一次医院，也就所剩无几了，养老金何以养老？但，我的未来又如何？我也不知道。 这个世界不公平吧？那是肯定的。工作30年带来的那点积蓄，说是父母这些年的财富，听上去就很有些伤感。或者连工作本身也只是为了糊口？那他们的财富是什么？是经历、家庭、朋友，还是眼光、心境或是其他的？不过人与人是难以比较的，或许能知天命即已是福。 因此，有些朋友说“开心”就好了，这是修禅。但是，把过得“开心”作为目标，太虚幻了！开心到底是态度、是过程、还是结果？我拿不准。因此人还是要有些理想的。这就是每天挖一点“井”的意义。就好象是安迪在“肖申克”挖的地道，保持内心的自由，并努力得到身体的救赎。这种破茧而出的象征意味，真是太有吸引力了，是现世的羽化得道。同样是坐牢，安迪看到了自由。同样是工作，我看到的却是现在想来，在“肖申克的救赎”这部DVD的花絮里，有一部短片，就是把公司比作“肖申克”的，只是当时我刚上班，看时没有在意。在那部短片里，“安迪”最终开了自己的公司，这似乎也是“财务自由”的意思。人为什么活着？难道真的是为了“自由”吗？这是先哲的答案，我还要想想。 和尚为了能够有更多的时候做自己喜欢的事，因而在每天日常事务之外，为自己打井。他用正确的方向、点滴的时间、切实的行动和持之以恒的毅力，完成了自己的井。这井显示了对自己和生活的态度。而我觉得，更重要的似乎是，他没有放弃自己的理想。 管理启示：煮鸡蛋 一个中国人和一个德国人每天早餐都是一杯牛奶一个鸡蛋。中国人把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱洗漱或干点别的，等再回来鸡蛋就煮好了。但德国人会用一个差不多刚好装得下一个鸡蛋的专门容器，下面焊一托盘，然后加满水，1分钟水就开了，3分钟就关火。关火之后他们利用余热再煮3分钟，把鸡蛋煮到刚刚达到营养价值最高的状态。接下来用凉水泡3分钟，使这个蛋很好打开，德国人认为这样做很标准。跟中国人相比，他们节约了4/5的水、2/3的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态。 这则故事给我们两点启示： 第一，同样的结果，不同的方式、方法能够带来不一样的效果。 拿煮鸡蛋来说，我们可以发现中国人和德国人的煮法有较大的差别。两者同样是把鸡蛋煮熟，但德国人按照严格的标准和规范去执行，不但鸡蛋能煮熟，而且资源占用最少，效果也最佳（营养价值）。无论部门领导，还是普通员工，在工作和管理的方式方法上都有各自“煮鸡蛋”的技巧，都有自己的闪光点。因此，在梳理总结工作时，尤其作为领导者，在关注鸡蛋熟与不熟的同时，还要关注那些不但能把工作“煮熟”，而且“煮”的过程中更在意方式方法，更在意资源占用和工作效果的部门和个人。 第二，要学会总结，制定适宜的制度和标准，并严格执行。 故事里的德国人在煮鸡蛋的过程中摸索出了一套非常适用的煮蛋程序和控制方法，并严格执行，结果每次用水、耗热最少，鸡蛋营养价值还最大。而中国人只求鸡蛋煮熟，没有注意观察并认真总结煮的学问，在煮的方式方法中较之德国人有明显的“水”和“热”的浪费现象，而且破坏了鸡蛋的营养价值。在平时的管理工作中，若不善于及时总结，工作就不可能得以持续改进，就难免会出现要么制度或标准不适应，要么执行不严、管理不细而偏离制度和标准。 领导者如何培养领导力 领导者的管理绩效“亮剑” 俗话说得好，“磨刀不误砍柴工”，同样是领导者，为什么有些人会拥有超强的领导力，而有些人却只能成为三流的领导者，甚至不懂得如何做一名有着魅力四射的领导者。我们只有选择好的方法才能真正提高效率，实现卓越。 有一个小故事名叫“神奇的第一名”，讲的是一家企业在选拔副总经理的笔试，十名应聘者接过厚厚的关于企业经营各类的考题，骤起眉头。主考官讲道：在最快的时间并回答最正确的交卷者将被聘请为副总经理。大家听后赶紧操起笔来答卷，几分钟后一位应聘者起身交卷，主考官宣布此位成为录取者，众人愕然。 在大多数领导人的一生中，总有某些时候曾经像答题的人一样，因为过分沉溺于一个活动之中，却忘了应该采取的必要步骤，掌握得当的方法和技巧将会使领导者工作更简单、快捷。 领导者的领导力不是与生俱来，也不是立刻学会，领导力是部属对你平日行为举止的回馈 发挥你在部门的领导力管理者的工作——透过他人以完成工作领导力就是影响力，来自你平常与部属沟通的结果，领导力能让你发挥更大的管理绩效。真我发现、自我突破、熔炼团体、创造卓越。 在许多时候，我们把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者也是管理者，不仅概念模糊，而且认识肤浅。实际上，领导者要想具有超凡的领导力，与管理者是有着明显区别的。领导者和管理者（经理人）在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，领导日渐多于管理。领导者和管理者的角色不同，他们对组织都很重要。管理者是思考型，行动型；领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。管理者希望稳定，而领导者要得是改变，兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你必须两者都有，才能有效管理一家公司。 由于，历史背景文化背景思想背景等原因，东方的指的领导者与西方所指的领导者也有着明显的区别，东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等；而西方的领导者则强调是成人式的，要求授权、建立团队、共识等。 调整你的领导“类型与风格” 一般而言，领导者的风格一盘有五类：放任型、温情型、专制型、中庸型和整合型。放任型：不关心部属情况，也不关心单位业绩，一切交由部属处理；温情型：太注重与部属人际关系，为维持良好的人际关系，对部属信任，不采取严格要求及管制，决定事情都会征得部属同意；专制型：一切以目标达成为导向，严格管制部属一举一动，所有事情都由自己下达命令，唯恐部属犯错误；中庸型：对人际与生产力同样重视，但为了取得二者间平衡，往往采取折衷办法，而未能发挥部门最大力量；整合型：透过管理技巧及领导能力的充分发挥，兼顾人情与绩效使二者相辅相成，都发挥了最大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何，整合型领导是最适当的领导，领导者要根据不同的情形和需求可以调整领导风格，以适应企业并培养和扩大领导力。 对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你能影响部属的形为，你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在：你是否经常一时地满足上级的需求，而失去了部属的向心力；你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重；你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情；你是否会耐心听完部属发言后才表达意见；部属心目中，你是否值得信赖；你都是怎么做的，你对部属有无影响力，就决定在你是怎么做的。 领导力来自：建立愿景，深度沟通，激励团队，培养队员。管理不等于领导，现代主管必是管理者，必须通过计划、管制、规章……维持部门绩效。必须能激发部属的意愿，创意、潜能改善目前的工作方法，工作品质，你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的，一个能发挥领导力的部门，是什么样，部属能一致地朝着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力，部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力要影响。 个人力与领导力互促“团队力” 那么，领导者的领导力既然通过团队来实现，那么，团队力量来自何处？人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。上天赋予我们发挥团队力量的本能外，一个形成的团体，它对构成团体的份子，能发挥影响力，影响力就是团队力量的来源。团队具有的影响力主要表现在，规范、团队的期望、人员之间互动、资讯共享、凝聚力等方面。领导者的领导力必须要使团队成员清楚的了解共同的目标、情报共享，成员在不同的领域具有特殊天才，具有容易沟通，互动的环境，以及共同的价值观及遵守一定的规范。 领导者要使成员对团队有归属感，给予团队一个特殊的命名，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任，定期检查进度，及时回馈、总结，要想充分发挥团队的绩效，你必须带动这个团队，如何带动一个绩效卓越的团队。而拥有卓越绩效的团队也必须依靠带动团队自尊、建立良好规范、给予适当的奖励、授权及支持、关怀、建立有效的管理流程等来强化团队领导的领导力来实现。团队互动产生的积极功能是你与部属个别沟通无法替代的，更能激发部属更大的潜力，创造令人称羡的绩效。只有我们的绩效赢得了竞争优势，这种绩效才有价值。 高标准，严要求的领导，最能赢得部属的尊敬与怀念同理心。你对部属有些要求，反过来，部属对你也会有要求，但不是什么事情都顺着部属的意思去做，你要站在对方立场了解他的状况，再决定是否坚持或调整变化你的要求。 除了情报之外，你还要让部属了解单位未来发展方向。任务及目标，同时你要让部属清楚地知道你对他的期望及培养他的方向。“要求性”“同理心”“状况共享”的前提，信赖是部属相信跟随你是正确的，是愿意向你说心里话，不管你做出任何决定，部属相信你考虑过他的立场。 相信你已十分清楚每句话都和培养你的领导力有关，你只要付出行动，你必将成为有领导力的主管透过期望增强你的影响力人类的行为不是受经验的影响，而是受期望影响期望的领导者要先能洞悉每位部属的长处、弱点期望的领导不能只停留在概念的阶段。你的期望能落实在每位部属身上，你能亲眼看到他们在进步。 有效“激励部属”强化领导力 领导者领导力的培养与发挥关键在于部属能否心领神会并有效执行你的领导风格与领导技巧，而有正向的激励部属，让他们的绩来来体现领导力是非常重要的环节。激励是指引自己达成某项目标的驱动力，这个驱动力让你更愿意积极地投入，让你变得更有雄心及创意，激励能提升你的绩效。简单来讲，绩效=激励×能力，领导者要让激励产生最大的绩效，除了提升激励驱动力外，同时也要提升部属的能力。激励部属时，也应协助部属除去工作中的障碍，改善工作流程，给部属充分的训练以增进部属能力，让部属发挥最大的效用。激励A的方法不能激励B，同一人也需改变不同的激励方式，变有限资源的利用会成为部属感到不平时抵消激励作用的有效方法。领导者必须突破挑战，才能持续地激励部属，带动部门的高昂士气。 你的激励策略是时适地满足部属不同的需求以激励部属，奖励部门赞同的行为经由日常的管理方式激励部属，拟定一些奖励办法激励部属并唤起部属的需求策略。 对于很多领导而言，所带领导的不少部属缺乏工作上的知识、能力、意愿，这就造成了人的问题需要领导者用强有力的领导力来解决。在探索形成原因上，必须从更宽阔的角度去探究，找出关键原因及核心问题这也是处理人的问题步骤中最艰难的地方。处理部属需求不满最重要的是诚恳地关心部属、聆听部属诉求、协助排除需求不满的障碍，排除因状况了解不清而造成的误解。 部属个人情绪上的问题也会层出不穷，其实和我们处理其它事务的问题解决步骤一样，如，针对部属的不平、不满情绪在解决时主要就需要通过：1、每月制造一次全体员工沟通的场合；2、委托他人代替主持会议；3、直接与部属面谈等方式来解决。 领导者在领导过程中需要面对很多的问题与领导力的培养和领导力的展现，但只要通过修炼，寻找到适合的方法，提高解决问题的能力，带领好自己的团队，并通过与其它部门协调解决能力与意愿问题，随时能提醒自己对领导力的培养与积累，领导者的领导力就会在潜移默化中得到有效提升。 看完后想10秒钟，你会受益匪浅有一对兄弟，他们的家住在80层楼上。有一天他们外出旅行回家，发现大楼停电了！虽然他们背着大包的行李，但看来没有什么别的选择，于是哥哥对弟弟说，我们就爬楼梯上去！于是，他们背着两大包行李开始爬楼梯。爬到 20楼的时候他们开始累了，哥哥说"包包太重了，不如这样吧，我们把包包放在这里，等来电后坐电梯回来拿。" 于是，他们把行李放在了20楼，轻松多了，继续向上爬。他们有说有笑地往上爬，但是好景不长，到了40楼，两人实在累了。想到还只爬了一半，两人开始互相埋怨，指责对方不注意大楼的停电公告，才会落得如此下场。他们边吵边爬，就这样一路爬到了60楼。到了60楼，他们累得连吵架的力气也没有了。弟弟对哥哥说，"我们不要吵了，爬完它吧。"于是，他们默默地继续爬楼，终于80楼到了！兄弟俩兴奋地来到家门口，才发现他们的钥匙留在了20 楼的包包里了。 文章选自于《观念·改变人生》的片断 项目经理如何学会管理自己的领导？这个话题有点大，我的理解也不过是新手冰山一角的总结，欢迎大家讨论。如果我们想成为优秀的PM（项目经理），我想第一步应该是知道需要学习什么吧。首先明确一下，PM不包括做系统、数据库、网络和编程等等的，这里说的是PM本身的能力。 好像所有的人都会赞同沟通能力最重要，可是什么是沟通能力的内涵呢？我觉得是：清楚地表达、传递，并引导人们的表现朝你的期望发展。这里的“人们”包括你的领导。 在一个项目开始前和进行中，跟你的领导始终沟通无碍，是项目成功的最大保障。怎么才能和领导沟通好呢？ 管理你的领导 有朋友说PM有权利调配资源，不够就去要。现实中，基本上我们的项目最大的限制除了钱就是资源，资源很多情况都被领导掌握，PM哪有随便调资源的权利？但是领导们都常常觉得，够了啊，总之你给我搞定。 PM要学会说“不”，制定计划的时候就要否定老大们不切实际的想法，但绝对不是上去就狂喊，而是说法上要有技巧，说“目标??步骤??难点??计划??资源”，领导们会容易接受一些。 就是说：我们的目标，是要达到什么效果，还有范围是什么；步骤是1、2、3、4，先做什么再做什么；难点是什么，哪个地方容易出错，不管是技术难点还是管理难点，PM都要考虑在内。 比如技术上大家都没有做过，就是难点，比如管理上没有某个规则等等。因为有了这些难点和目标，我们觉得时间计划是什么（保留适当的储备）??因为要实现这个计划，我们需要什么资源。 领导们听到最后，嗯，很有道理，他就要权衡了，给你资源么，不给？不给重新讨价还价，目标要不要改？时间要不要延长？范围要不要缩小？给，给当然好了，PM要到自己的东西了。 无论是制定目标还是过程中，你需要资源的时候都可以尝试用这种方法。虽然很多时候资源是被领导掌握，但是身为PM要记着，领导也是我们的资源，你用他的思维方式，引导他去思考。你要学会管理你的领导。
向领导暴露问题 就算这些资源都要到手了，我们就是承诺项目没问题吗？当然不是啦。领导们还是聪明而有经验的，他们都知道项目一定会有问题，他们不期望不出问题（他们基本都认为，不出问题的项目一定是有虚假信息，项目不可能不出问题），他们只是希望可控（问题可以被解决，知道对现有质量、进度、资源、预算的影响）。 所以PM千万不要心虚说，因为前面我要了这个那个，后面我就不可以出问题了，有问题就隐瞒。恰恰相反，PM就是要在过程中暴露问题。你说出来了，领导就是再不开心也知道解决问题最重要，所以他就会帮你解决问题，你就多了一个强有力的资源了。 暴露问题是要说：问题是什么??为什么会出??如果不解决，对目标、范围、进度、质量、客户满意度、预算影响是什么??你觉得解决方案是什么？??各自对上面6个维度的影响是什么，各自都有什么局限和好处？??领导决策。 如果你也没解决方案（这样不算好的PM，但是没辙的时候也是会有的），你就做前面两步好了。问老板，怎么办啊？ 但无论是谁给的解决方案，也无论这个方案是什么，你最后都要向你的领导（当然包括你的所有利益相关者）说清楚，这样一个变更对目标、范围、进度、质量、客户满意度、预算的影响是什么。 让你的领导感觉，虽然会出问题，但是你至少让问题的影响可控了。他在下一个问题出来前可以睡觉了。 什么时候汇报？ 虽然我认为很少有PM会犯这个错误，但觉得还是说一说比较好。周报是干嘛的？其实很多时候虽然是一份常规的记录资料或文档，但最大的作用，我认为是保持所有人对项目的关注度。 让一些更大的老板、边缘的团队成员、边缘的利益相关者保持对项目的关注度；让核心团队成员有成就感：我们做了那么多，还报告领导了。我认为，周报或者叫周期性报告不是解决问题的，只是陈述性、总结性的。 一旦有了问题要马上汇报！当然还要考虑上级领导的风格（他是事无巨细关注型还是抓大放小型）和PM的权利（什么样的问题有决策权）。但一旦有了PM搞不定的问题，要马上汇报。 出了问题要随时解决、即时解决。你想周期性报告一周一次？一月一次？那时候黄花菜都凉了。所以马上汇报。不要怕你的领导，因为耽误了时间更可怕。 |
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